Po co kancelarii analiza SWOT

Warto, aby każda kancelaria mała czy duża, lokalna czy międzynarodowa, oferująca usługi dla klientów biznesowych czy indywidualnych przeprowadziła analizę SWOT. Analiza pozwala na zbudowanie strategii kancelarii i dotarcie do zagadnień, które są traktowane intuicyjnie. Umożliwia także stworzenie długofalowych planów w zakresie rozwoju biznesu, pozyskania nowych klientów, utrzymywania dotychczasowych relacji, budowania przewagi konkurencyjnej, pozyskania najlepszych pracowników, wdrożenia systemów motywacyjnych, a także budowania solidnej marki w środowisku prawniczym. Wskazanie zagrożeń często nazywane też mapowaniem ryzyk uświadamia nam, jakie negatywne czynniki wewnętrzne i te z otoczenia wpływają na kancelarię.

Na czym polega analiza SWOT

Analizę SWOT powinni przeprowadzić wspólnicy/partnerzy kancelarii na bazie własnych obserwacji i doświadczeń, a także na podstawie „feedbacku” od swoich współpracowników. Analiza SWOT dotyczy całej kancelarii, obejmuje działy merytoryczne oraz działy administracyjne: HR, IT, marketing, finanse i księgowość, sekretariat, tłumaczy, asystentki, bibliotekę.
Polega na jak najdokładniejszym zdefiniowaniu potencjału kancelarii biorąc pod uwagę wspomniane wcześniej cztery grupy czynników. Możemy pokusić się także o stworzenie bardziej zaawansowanego modelu - korelacji pomiędzy poszczególnymi polami matrycy, np. mocnymi stronami i szansami lub słabymi stronami i szansami, słabymi stronami i zagrożeniami, mocnymi stronami i zagrożeniami.

Przykładowe mocne strony:

• rozpoznawalna marka na rynku polskim
• rozpoznawalna marka na rynku międzynarodowym
• szczery i wiarygodny przekaz marketingowy i wiara w to, że jesteśmy najlepsi
• wysoka pozycja w rankingach prawniczych
• współpraca (często w formie „of counsel”) z autorytetami w swoich dziedzinach (profesorowie z uczelni, autorzy ustaw i komentarzy, uznani „opinion leaders”)
• co-branding (relacje z partnerskimi firmami oferującymi komplementarne usługi, np. firmy consultingowe, finansowe, rekrutacyjne, wywiadownie, agencje detektywistyczne etc.)
• wąskie, niszowe specjalizacje na tle tradycyjnie pojmowanych praktyk
• mocne zaplecze kapitałowe
• bezpieczeństwo decyzji
• stali, lojalni i powracający klienci
• responsywność na potrzeby klientów, działania proaktywne w zakresie „business development”, traktowanie klienta jako partnera w biznesie, a nie uciążliwego petenta lub „skarbonkę”
• realistyczne i uczciwe podejście do pracy z klientem, informowanie o możliwości niepowodzenia i ryzykach wynikających z jego sprawy
• wysoka jakość pracy i osobiste zaangażowanie wspólników (nadzór wspólników nad pracą młodszych prawników, mentoring i dzielenie się wiedzą)
• transparentne i uczciwe rozliczanie prac, elastyczne podejście do budżetowania projektów (np. ryczałty a nie godziny)
• swoboda decyzyjna młodszych partnerów, dyrektorów działów administracyjnych
• konkurencyjne, wysokie wynagradzanie pracowników oraz nagradzanie tych, którzy pracują efektywnie i dają z siebie więcej niż ustalone ramy (systemy motywacyjne związane z realną aktywnością pracownika)
• przestrzeganie wartości („values”) i dobrych praktyk jako przejaw wysokiego standardu usług i kultury firmowej
• wyprzedzanie trendów, wprowadzanie innowacji (efekt pierwszeństwa), wsparcie technologiczne (np. system CRM)
• działania okołoprawnicze

Przykładowe słabe strony:

• słaba marka na rynku, postrzegana jako nieprofesjonalna, niezorganizowana, chaotyczna, a także jako niewiarygodny pracodawca
• wygórowane ceny niedostosowane do aktualnej sytuacji rynkowej
• brak długoterminowych planów i strategii rozwoju biznesu, działania ad hoc
• brak dywersyfikacji klientów (w „pipeline” istnieje jeden duży klient, który utrzymuje połowę kancelarii, w przypadku utraty klienta kancelaria ma zastój lub upada, w przypadku kancelarii sieciowych znaczna przewaga klientów tzw. z centrali, brak klientów polskich)
• niska kultura zarządzania (zarządzanie przez konflikt, brak decyzyjności, zrzucanie odpowiedzialności na innych partnerów/współpracowników, konflikty wśród wspólników, konflikty z pracownikami, zła atmosfera, dezintegracja, wewnętrzna opozycja)
• problemy z finansami, brak stałego przepływu gotówki, nietrzymanie się wyznaczonych budżetów, decyzyjność ad hoc zaburzająca wyznaczony budżet, przeinwestowanie w niepotrzebne zasoby (za duża powierzchnia biurowa, nowy sprzęt IT, nadmiar pracowników)
• angażowanie się kancelarii w inicjatywy, które nie przynoszą realnych korzyści
• niedotrzymywanie terminów, słaba jakość pracy, wypuszczanie dokumentów bez nadzoru starszych prawników, brak kontroli jakości
• problemy z zaangażowaniem się starszych i młodszych prawników (brak identyfikacji i solidarności z kancelarią, brak umiejętności i determinacji w pozyskiwaniu klientów, bierne podejście do rozwoju kancelarii „bo to nie moja firma”, czekanie na pracę od wspólników)
• brak synergii w cross-sellingu, działania separacyjne, silosowe poszczególnych działów, brak komunikacji sprzedażowej, kumulowanie klientów u siebie bez dzielenia się z innymi działami
• słabe relacje z klientami (oczekiwanie na ruch klienta, brak inicjatywy, ograniczanie się tylko do wymiany mailowej, brak kontaktu z klientem w szczególności kiedy przestał przesyłać zlecenia)
• słaba struktura organizacyjna (brak określenia kompetencji, decyzyjności i odpowiedzialności, poświęcanie przez partnerów/team leaderów czasu na przygotowywanie dokumentacji dla klientów zamiast na działania w zakresie „business development”, a także centrosterowalność – szef kontroluje wszystko, nie deleguje obowiązków, chce wszystko zrobić sam od zamówienia długopisów po strategię)
• częsta rotacja pracowników wpływająca na wizerunek kancelarii i ponoszenie wysokich kosztów rekrutacji
• brak szkoleń dla nowych pracowników (brak wdrożenia w pracę, ale także w kulturę organizacji)
• brak programów szkoleniowych dla obecnych pracowników z umiejętności twardych i miękkich, na które obecnie zwraca się szczególną uwagę (np. umiejętność prezentacji i wystąpień publicznych),
• brak komunikacji z pracownikami i doceniania ich pracy (niezapraszanie młodszych prawników na spotkania z klientami, brak inicjatyw typu: spotkania dyskusyjne, wyjazdy integracyjne („incentives”), newsletter wewnętrzny, intranet)
• nie nadążanie za trendami, pozostawanie w tyle w sensie mentalnym i technologicznym

Przykładowe szanse:

• nowe produkty i usługi wprowadzone na skutek zmiany prawa: (np. RODO, Krajowy System Cyberbezpieczeństwa, odpowiedzialność podmiotów zbiorowych, whistleblowing etc.)
• pojawienie się nowych stowarzyszeń dla kancelarii krajowych i międzynarodowych (możliwość przynależności do międzynarodowej sieci lub współpraca z kancelariami partnerskimi, które nie mają swojego przedstawicielstwa w Polsce)
• pojawienie się nowych organizacji, grup branżowych, izb handlowych
• pojawianie się w środowisku nowych firm, docieranie do innej puli odbiorców naszych usług, wyjście poza dotychczas obsługiwane sektory
• pojawienie się nowych narzędzi marketingowych i technologicznych
• nowe zapytania ofertowe i ogłoszenia o przetargach publicznych

Przykładowe zagrożenia:

• zmiana sytuacji rynkowej, coraz większa konkurencyjność, powstawanie nowych kancelarii
• odejście wartościowych pracowników
• zastój, brak zleceń
• utrata klientów
• niedotrzymywanie terminów
• rozpad kancelarii na skutek konfliktu właścicielskiego
• rozprężenie pracowników, brak celu, niezadowolenie z pracy, praca jest na przeczekanie, krytyka kancelarii, rozpowszechnianie złego wizerunku, czarny PR
• nieuczciwa konkurencja

W procesie analizy SWOT dostrzegamy plusy i minusy swojej kancelarii. Przypomina to trochę badanie due diligence. I tutaj również powstaje raport wraz z rekomendacjami i zalecanymi rozwiązaniami poszczególnych problemów.

I tak na przykład zdefiniowaliśmy w kancelarii nierozpoznawanie potrzeb klienta, ograniczanie się tylko do swojej dziedziny, brak kompleksowej obsługi oraz wiedzy na temat klienteli.

Tutaj przytoczę pewne zdarzenie, które miało miejsce w jednej z dużych kancelarii. Otóż postanowiliśmy sprawdzić wiedzę pracowników (nie partnerów) na temat klientów, którym kancelaria świadczy usługi. Zorganizowaliśmy konkurs. Były w nim zawarte takie pytania jak np. wymień pięciu klientów kancelarii z sektora spożywczego, wymień pięciu klientów kancelarii obsługiwanych przez dział podatkowy, jakie spółki skarbu państwa obsługuje kancelaria. Cóż się okazało? Prawnicy poszczególnych działów nie mieli pojęcia czym zajmują się ich koledzy z innych departamentów. W tym przypadku skutecznym narzędziem okazało się wprowadzenie rozwiązań systemowych: CRM, cyklicznych spotkań business development z „burzą mózgów”, narzędzi komunikacyjnych typu informacja mailowa o nowym kliencie, spotkaniach z potencjalnymi klientami, procedurze przejmowania klienta od pracownika, który odchodzi z kancelarii etc. Wprowadzono także regulaminy wewnętrzne na zasadzie dobrych praktyk w procesach biznesowych, np. obsłudze klienta („client care”). Od pracowników oczekiwano nastawienia proklienckiego: dostosowania oferty do klienta (szytej na miarę), indywidualizacji przekazu, oraz sprawienia, że klient ma się czuć wyjątkowo.

Częstą słabością wskazywaną przez kancelarie jest mizerna struktura organizacyjna. W tym przypadku wskazane jest ustalenie planów długo i krótkoterminowych dla poszczególnych działów i ich liderów, utworzenie mapy kompetencji, wyznaczenie nowych ról dla osób „zagubionych” w kancelarii, które nie należą do żadnych praktyk, nie mają wyznaczonych celów, a mają swoje specjalizacje. Niezbędnym elementem procesu jest komunikacja ustalonych celów, wartości i strategii pracownikom. Dodatkową szansą może okazać się zmiana otoczenia (otwarcie nowych biur w innych lokalizacjach), zatrudnienie wartościowych pracowników (polityka „employer branding”), promocje pracowników, powołanie nowych wspólników.

Zauważalnym błędem popełnianym przez kancelarie jest powierzchowne traktowanie nowych pracowników („mają się nauczyć sami”). Dlaczego nie wdrożyć (jeszcze w procesie rekrutacji) szkolenia dla nowego pracownika nie tylko z zasad organizacyjnych („dress code”), korzystania z kuchni, biblioteki, sprzętu IT), ale również z wartości przestrzeganych przez firmę, kompetencji i zakresu działań poszczególnych działów (merytorycznych i administracyjnych), aktywności marketingowych. Miałam okazję prowadzić szkolenia zapoznawcze („induction”) w międzynarodowej kancelarii zatrudniającej ponad stu prawników – to naprawdę działa! A welcome pack był miłym dodatkiem powitalnym.
Znam kancelarie, które mentalnie pozostały w tyle i to trzeba zapisać w rubryce „słabe strony”. Kojarzą się one nie tylko ze starym logo, zieloną lampką i złotymi kodeksami równo ustawionymi na półkach (z tym poradzi sobie „rebranding”), ale przede wszystkim z ciszą. W takich kancelariach po wejściu zawsze jest cisza. Nic się nie dzieje ani w biurze ani na stronie internetowej ani w mediach społecznościowych. Panuje przekonanie, że klienci byli zawsze i mają przychodzić do nas sami, bo „ja jestem adwokatem a nie akwizytorem”. Brak inicjatyw w zakresie aktywności klienckiej, utworzenia nowych specjalizacji odpowiadających aktualnym potrzebom rynku (np. doradztwo dla start-upów), zmotywowaniu czy zainspirowaniu pracowników, przejęcia roli lidera odpowiedzialnego za zmiany, powoduje zastój, utratę klientów i w konsekwencji brak zleceń. Weźmy to pod uwagę przy obecnej konkurencyjności na rynku usług prawniczych.

A jeśli już mowa o przewadze konkurencyjnej („competitive advantage”), czyli mocnych stronach kancelarii, chciałabym zwrócić uwagę na działania okołoprawnicze, które nie są już żadną nowością, ale wciąż robią wiele dobrego w zakresie wizerunku i identyfikacji z kancelarią. Wyróżnienie się czymś poza kompetencjami prawniczymi pokazuje, że nie jesteśmy nudnymi prawnikami „billującymi” na klientach, ale mamy swoje zainteresowania, pasje, które chcemy pokazać światu i się nimi dzielić. Do takich działań zaliczyć możemy np. CSR, pro bono, wydawanie książek, organizowanie wystaw, sponsorowanie wydarzeń kulturalnych, wspieranie aktywności studenckich, organizowanie spotkań tematycznych etc. Niech to będą działania szczere, zgodne z naszym profilem działalności i przynoszące korzyści kancelarii, klientom i pracownikom.

Katarzyna Buczkiewicz – doradca w zakresie marketingu, PR i business development dla kancelarii prawnych i firm consultingowych