Duże firmy prawnicze muszą trochę zejść na ziemię ze swoim typowym, korporacyjnym myśleniem, że magiczny, zagraniczny szyld będzie zawsze przyciągał klientów – mówi mec. Paulina Kieszkowska-Knapik, która wraz z dwójką byłych partnerów w Baker & McKenzie założyła kancelarię butikową Kieszkowska Rutkowska Kolasiński.

Emilia Świętochowska: Państwa decyzja o założeniu własnej kancelarii butikowej wpisuje się w dość dynamiczne migracje polskich prawników z dużych kancelarii, którzy zmieniają formułę wykonywania zawodu. To efekt zmęczenia korporacyjnym modelem zarządzania?

Paulina Kieszkowska-Knapik: Myślę, że wyjście na swoje pod własnymi nazwiskami to naturalna tendencja u osób, które są samodzielne zawodowo, znane w swojej branży, mają za sobą lata doświadczeń zdobytych w dużych firmach i bardzo dobrze ze sobą współpracują. Tak w każdym razie było w przypadku moim i moich wspólników, Ewy Rutkowskiej i Marcina Kolasińskiego. Każdy z nas jest już rozpoznawalny w swojej dziedzinie – my z Ewą w sprawach zdrowotno-farmaceutycznych, a Marcin w zakresie prawa konkurencji – dlatego start pod własną banderą jest zasadniczo logiczną kontynuacją naszej dotychczasowej ścieżki zawodowej. Zakładania dużej kancelarii o ogólnym profilu, która rywalizowałaby z ugruntowanymi już na polskim rynku markami, nie braliśmy pod uwagę. Mieliśmy za to pomysł stworzenia firmy bardzo specjalistycznej o profilu regulacyjno-konkurencyjnym, wpisującej się w tworzący się nowy segment na polskim rynku usług prawniczych. Patrząc dziś na tę branżę otwarcie takiej ściśle sprofilowanej firmy jest więc logicznym krokiem, który często - tak jak w naszym przypadku - wcale nie wynikał z niechęci do dotychczasowego pracodawcy. Tyle że jednym ten proces zajmuje więcej czasu, z kolei innym mniej. Mamy poczucie, że podjęliśmy decyzję o swoje własnej działalności w odpowiednim momencie naszej kariery, a przy tym udało się nam odejść z Baker&McKenzie w przyjaznej atmosferze, co otworzyło drogę do kontynuowania współpracy. Zależało nam na tym, żeby podtrzymać dobre relacje, gdyż zarówno ja, jak i moi wspólnicy, spędziliśmy tam wiele dobrych lat naszego życia zawodowego. Przejście na swoje było naszą strategiczną decyzją na przyszłość, wyborem wynikającą też z wyboru innej formuły pracy i stylu życia.

EŚ: Ostatnio jeden z partnerów zarządzających w polskim oddziale globalnej kancelarii stwierdził na łamach tygodnika „Prawnik”, że moda na butiki na Zachodzie już przemija, bo wąska specjalizacja i mała liczba rąk do pracy uniemożliwiają prowadzenie dużych spraw...

PK-K: Za otwarciem sprofilowanej kancelarii nie stoi żaden alternatywny model biznesowy. Robimy dokładnie to samo, co wielkie kancelarie korporacje prawnicze, tyle że możemy zaoferować niższe stawki, gdyż ponosimy niższe koszty. Rzekoma przeszkoda w prowadzeniu dużych spraw to przy specjalizacji takiej, jak nasza także jeden z nie do końca zrozumiałych mitów. Naprawdę nie potrzebujemy rozbudowanego zespołu, aby przygotować ekspercką poradę. Zresztą nawet duże międzynarodowe korporacje obecne w Polsce na co dzień korzystają z pomocy mniejszych polskich kancelarii, a nie firm sieciowych, których usługi sprawdzają się przede wszystkim przy dużych transakcjach koncentracyjnych, często obejmujących wiele jurysdykcji. Takie kontrakty są jednak raczej wyjątkowymi i stosunkowo rzadkimi zdarzeniami w działalności przedsiębiorców. Nie znam więc powodów, dla których kancelaria butikowa miałby mieć mniejsze szanse na rynku niż duża firma zapewniająca kompleksową obsługę. Jestem przekonana, że jest miejsce na każdą z nich. Moje doświadczenie wskazuje, że klienci coraz częściej przychodzą bowiem właśnie z bardzo konkretnymi pytaniami po wyspecjalizowaną poradę prawną. Kończą się czasy omnipotentnych adwokatów i radców, którzy potrafią wprowadzić spółkę na giełdę, rozwieść, obronić w procesie karnym i jeszcze zarejestrować lek. Podobnie też wydaje mi się, że przebrzmiewa model sieciowych gigantów, zajmujących się wszelakimi sprawami i oferujących jedną stawkę na cały świat. Takie podejście jest niedostosowane do realiów konkretnych rynków, które mają swoje specyfiki i przeżywają różne okresowe turbulencje. Obawiam się, że wciąż myślimy w takim starym schemacie pandektystów, zgodnie z którym prawo dzieli się na określoną liczbę działów, a kodeks cywilny na ileś tam ksiąg, bo tak właśnie jesteśmy do dziś uczeni na studiach. Tymczasem w praktyce prawo coraz bardziej dzieli się na sektory odpowiadające działom gospodarki i właśnie na nie ukierunkowane jest nowoczesne doradztwo prawne. W samym sektorze zdrowia, którym zajmuję się od początku swojej kariery, są setki ustaw, orzeczeń, interpretacji i tysiące różnych spraw związanych m.in. z regulacją obrotu lekami, obsługą prawną szpitali, badaniami klinicznymi, sprawami pacjentów oraz bezpieczeństwem i odpowiedzialnością za produkt. Wydaje mi się logiczne, że powstają firmy zorientowane na pomoc prawną w tak złożonej i wielowymiarowej problematyce. Nie rywalizujemy o pozycję rynkową z dużymi kancelariami, gdyż one nastawiają się na realizację innego rodzaju przedsięwzięć. Są oczywiście projekty multidyscyplinarne wymagające współpracy prawników o różnych specjalizacjach, ale ona nie musi być bardzo sformalizowana w tym sensie, że cały zespół musi siedzieć w jednym biurze i pracować w tych samych godzinach. Uważam, że trzeba się wzajemnie polecać i działać w konsorcjach, tak jak to robią przedsiębiorcy na innych rynkach, gdzie taki model się sprawdza.

EŚ: Czyli nie mają państwo obaw, że za jakiś czas państwa kancelaria dojdzie na rynku do ściany?

PK-K: Mamy nadzieje, że tak się nie stanie, jesteśmy rozpoznawani na rynku jako eksperci w swoich dziedzinach, mamy klientów, którzy pracują z nami od lat i cenią nasze doradztwo. Już dziś ich obsługa wypełnia nam wiele godzin dziennie, a ani ja, ani moi wspólnicy nie mamy potrzeby psychicznej, żeby pracować 24 godziny na dobę. Chcemy przede wszystkim pracować na swoich zasadach, a na szczęście klientów nam obecnie nie brakuje, a nawet pojawiają się nowi. Natomiast jeśli ktoś nie oferuje żadnej wyspecjalizowanej i poszukiwanej ekspertyzy prawnej i przez to musi konkurować z tysiącami innych prawników, którzy też nie wiedzą, czym konkretnie chcieliby się zajmować, to oni zapewne mogą mieć większe trudności ze zdobyciem zaufania klientów. Relacja klienta z prawnikiem opiera się na zaufaniu i pierwsze dni działania naszej kancelarii pokazały, że udało nam się zbudować ten kapitał w relacjach z wieloma klientami.

EŚ: Wspomniała Pani, że otwarcie własnej firmy było też podyktowane chęcią zmiany stylu życia, jaki wymusza praca w korporacji.

PK-K: Odegrało to bardzo dużą rolę w naszej decyzji. Wszyscy przecież czujemy instynktowną różnicę między pracą w korporacji a pracą u siebie. Nawet w najlepszym globalnym przedsiębiorstwie jest bowiem pewna sztywna hierarchia, męczące, ogólnoświatowe procedury, do których trzeba się ściśle stosować, by coś doprowadzić do końca. Kiedyś Noam Chomsky powiedział, że pod względem efektywności wielkie korporacje są gorsze od komunistycznych rządów i trzeba mu przyznać trochę racji, zwłaszcza kiedy ma się do czynienia z paradoksalną sytuacją, w której zarejestrowanie sprawy w systemie wewnętrznym korporacji jest bardziej skomplikowane i trwa dłużej niż samo udzielanie porady prawnej. Te uciążliwe procedury są oczywiście nieodzownym aspekty pracy w wielkim przedsiębiorstwie, gdyż sprawne funkcjonowanie organizacji o rozbudowanej strukturze wymaga takiego stylu zarządzania. Nie ma natomiast potrzeby, żeby na całe życie się temu poddawać. Na jakość pracy ogromny wpływ ma też to, gdzie się pracuje, a wszystkie te wielkie kancelarie mają zwykle siedziby w potężnych wieżowcach, w których przez kilkanaście godzin dziennie oddycha się powietrzem z klimatyzacji. Po wielu latach w takich warunkach pojawia się chęć posiadania biura w zabytkowej kamienicy, z którego można szybko wyjść na powietrze, otworzyć drzwi na balkon, zajść do kawiarni obok na kawę, a w razie potrzeby przyjść po dokumenty choćby w nocy. Dzięki temu nasza praca nie tylko nabrała bardziej przyjaznego, niemal domowego charakteru, ale też w pełnym sensie stała się wolnym zawodem. Oczywiście zarządzanie własną firmą wiąże się z koniecznością dbania o rzeczy, które dotychczas po prostu były podane na tacy - od długopisów po biurka i komputery. Ale myślę, że to dobrze, bo u niektórych władze umysłowe słabną przez to, że nie muszą podejmować decyzji, bo ktoś robi to za nich.

EŚ: Czy za panią i pani wspólnikami pójdą kolejni?

PK-K: Na polskim rynku powstało już całkiem sporo butików założonych przez prawników, którzy wyszli z dużych kancelarii, m.in. z firmy Wierzbowski Eversheds, Cameron McKenna czy Dentons. Działają oni w sektorach, które wymagają spersonalizowanego, specjalistycznego doradztwa i w wysokim stopniu opierają się na zaufaniu. Pewnie nie we wszystkich dziedzinach otwieranie sprofilowanych kancelarii jest możliwe, bo ktoś, kto zajmuje się M&A musi mieć duży zespół ludzi, których może w jednym momencie wysyłać na due dilligence i kilkunastu cywilistów, którzy są w stanie opanować kilkaset stron dokumentów kontraktowych naraz. Natomiast doradzanie w sprawach regulacyjnych, prawie konkurencji czy prowadzenie sporów sądowych w wyspecjalizowanych obszarach takich jak np. odpowiedzialność za produkt, wiąże się ze znaczną liczbą różnych problemów, pism i opinii, jakie można ogarnąć na poziomie zdolności organizacyjnych i intelektu kilku czy kilkunastu osób.
Liczba specjalizacji, w których zakładanie butiku ma sens, jest jednak ograniczona i ten nowy segment rynku powoli się już wypełnia. Ktoś, kto się zajmuje prawem cywilnym czy handlowym, raczej będzie musiał pracować w korporacji prawniczej, bo tylko ona potrzebuje i zapewnia taką ilość zasobów, która udźwignie wielkie, wszechstronne projekty. Duże firmy prawnicze też muszą trochę zejść na ziemię ze swoim typowym, korporacyjnym myśleniem, że magiczny, zagraniczny szyld będzie zawsze i bez wysiłku przyciągał klientów. Jesteśmy na tyle dojrzałym rynkiem, że przedsiębiorcy już dobrze wiedzą, kto się na czym zna, a obcojęzyczna nazwa kancelarii nie jest już sygnałem, że musi być ona najlepsza i najskuteczniejsza. Ciekawe jest zresztą to, że w czołówce rankingu „Rzeczpospolitej” od lat znajdują się polskie, profesorskie kancelarie, które wyrosły na naszym rynku organicznie. To też jest dowód na to, że klienci szukają kompetencji, a niekoniecznie znanego brandu. Nie chcę jednak nikomu odradzać pracy w dużej korporacji dlatego, że z moimi przyjaciółmi uznaliśmy, że nasz czas tam po prostu już minął. Wręcz przeciwnie, każdemu młodemu prawnikowi doradziłabym, żeby przez taką szkołę przeszedł, bo gwarantuje ona fantastyczne doświadczenie zawodowe, w tym możliwość stałej pracy w co najmniej dwóch językach i zdobycie wielu potrzebnych kompetencji.

EŚ: Czy to oznacza, że coraz większa liczba nowych butików skłoni duże kancelarie do zmiany modelu działania na polskim rynku?

PK-K: Pewnie tak, bo jesteśmy w pewnych obszarach wobec siebie konkurencyjni. Przypuszczam jednak, że docelowo staniemy się komplementarni. Model, w którym wielkie przedsięwzięcia transakcyjne wykonują duże zespoły, złożonymi , bardziej wąskimi sprawami zajmują się współpracujący z nimi, niezależni specjaliści, powoli się już wykształca. Przecież już od dłuższego czasu prawnicy w dużych kancelariach nie są zatrudnieni na umowy o pracę, ale jako przedsiębiorcy na kontraktach, dzięki czemu mogą też kontynuować kariery naukowe, czy realizować inne projekty. Coraz częściej dopuszcza się też pracę zdalną, opartą na wykonywaniu określonych funkcji kompetencyjnych w bardziej elastycznej formule.

Rozmawiała Emilia Świętochowska