Nie każdy nadaje się na prokuratora czy sędziego i nie chodzi tu o przygotowanie prawnicze. Praca w wymiarze sprawiedliwości wymaga wyjątkowej odporności psychicznej. Dopóki nie zdarzy się tragedia, nikt o tym głośno nie mówi.
Reklama
Jacek Skała, wiceprzewodniczący Związku Zawodowego Prokuratorów i Pracowników Prokuratury RP / Dziennik Gazeta Prawna
dr Magdalena Najda, psycholog, główny specjalista w Krajowej Szkole Sądownictwa i Prokuratury / Dziennik Gazeta Prawna
Marek Jaskulski, sędzia Sądu Rejonowego Poznań-Stare Miasto / Dziennik Gazeta Prawna
dr Aldona Stodulska-Blaszke, psycholog kliniczny, biegły sądowy / Dziennik Gazeta Prawna
Kilka dni temu na zaproszenie Europejskiego Stowarzyszenia Studentów Prawa „Elsa” wygłosiłem wykład na temat zawodu prokuratora. Studentom wydziałów z całej Polski przybliżyłem, jak wygląda droga do prokuratorskiej służby, jak kształtują się prawa, jaka jest sfera obowiązków. Największe zainteresowanie, co wnioskuję po reakcjach sali i zadawanych pytaniach, wzbudziła jednak prokuratorska proza życia, o której przeciętny student niewiele wie, bo nie można tego wyczytać z ustawy czy podręcznika. Ta proza w prokuraturach rejonowych, które prowadzą ponad 99 proc. spraw, to szafa wypełniona nieustannie kilkudziesięcioma sprawami na biegu. Są wśród nich postępowania kwalifikowane w zasadzie na podstawie wszystkich przepisów kodeksu karnego. Nie jest też prawdą, że dominują sprawy najprostsze. Dowodzi tego choćby postępowanie dotyczące Amber Gold. Nie jest również prawdą i to, że był to przypadek jednostkowy. Spraw o podobnym ciężarze gatunkowym w rejonach jest wiele. Trafiają wyżej zwykle wówczas, gdy robi się o nich głośno. Do tego na prokuratorskich półkach często zalega po kilkadziesiąt spraw zawieszonych oraz te, które rejestrowane są w repertorium KO.
Ale to tylko jeden z aspektów naszej służby. Jej drugie oblicze to sądowa sala. Przeciętny prokurator spędza na niej 2–3 dni w tygodniu. Niedawno przyjęte zmiany w procedurze karnej wydłużą ten czas o połowę. Do tego dochodzą dyżury zdarzeniowe. W dużych ośrodkach, gdzie pracuje większa liczba prokuratorów, to najczęściej kilka dób w miesiącu. W małych prokuraturach bywa i tak, że dyżur trwa cały tydzień i dłużej. Odbywa się to zresztą z naruszeniem zarówno dobowych, jak i tygodniowych norm wypoczynku przyjętych w krajowym i międzynarodowym prawie pracy. W trakcie dyżurów do obowiązków prokuratora należy w szczególności uczestniczenie w oględzinach zwłok, gdy zachodzi podejrzenie przestępczego spowodowania śmierci. Są to najczęściej przypadki zabójstw, samobójstw w różnych postaciach oraz wypadków komunikacyjnych. Oprócz tego prokuratorzy przesłuchują podejrzanych zatrzymanych na gorącym uczynku oraz poszukiwanych w przypadkach, gdy zachodzą przesłanki do zastosowania środka zapobiegawczego. Gdy jest niezbędny ten najsurowszy – areszt – prokuratorzy sporządzają stosowny wniosek, a następnie uczestniczą w posiedzeniu sądowym, na którym jest on rozpoznawany. Do naszych obowiązków należą także dyżury w zakładach medycyny sądowej, w których prokuratorzy podejmują decyzję o przeprowadzeniu sekcji zwłok, a w wielu przypadkach również w niej uczestniczą. Cały ten system spięty jest zadaniową formułą czasu pracy, która nakazuje rozliczać prokuratora z powierzonych zadań bez względu na to, ile czasu ich wykonaniu poświęcił. Często, zwłaszcza wśród młodych prokuratorów, zasada ta otwiera worek, w którym nie widać dna. Im więcej pracujesz, tym więcej się do niego wrzuca.
Aby zatem unieść ciężar togi z czerwoną lamówką, trzeba dysponować wieloma nieprzeciętnymi predyspozycjami. W szczególności liczy się odporność na występujące bardzo często sytuacje potencjalnie stresujące. Niezwykle istotna jest również rzadka umiejętność, zwłaszcza w początkowym okresie, oddzielenia tego, co w aktach, od tego, co po zamknięciu prokuratorskiego gabinetu. Sam pamiętam okres, w którym sprawy niemalże śniły mi się po nocach albo co najmniej analizowałem w myślach opisane w aktach stany faktyczne. Każdy jednak, kto wybiera tę drogę zawodową i ten konkretny zawód prawniczy, musi się z tym liczyć. Gdy jednak otrzyma już nominację, zderza się z czymś, na co zgody być nie może i co powoduje wynaturzenie tej pięknej i potrzebnej społeczeństwu służby. To wszechogarniająca sprawozdawczość i statystyka. Jest ona na każdym kroku. Liczy się wszystko, co się da. Każdy składnik, który może być tylko wrzucony w statystyczne słupki i tabelki, jest skrzętnie gromadzony i podliczany. Co chwilę z samego wierzchołka prokuratury przez wyższe szczeble płyną zapytania zobowiązujące do udzielania natychmiastowych informacji. Co z nimi robi się potem? Wystarczy rzucić okiem do rocznego sprawozdania z działalności, które wytwarza się w Prokuraturze Generalnej niemal permanentnie. Do tego dochodzi rywalizacja między jednostkami o jak największą liczbę „załatwień”. Statystyczny obłęd kumuluje się w czerwcu i grudniu. Prokuratorzy biegają z karteczkami, zadając sakramentalne pytania – „zejdzie, nie zejdzie”. Nie ma znaczenia jak, byleby „zeszło”. Zapomina się przy tym, że za każdą z sygnatur kryje się realny ludzki problem, którego nigdy nie będzie widać w statystycznych wizualizacjach.
Gdy w ubiegłym roku wybuchła afera Amber Gold, wskazywaliśmy statystykę jako jedną z przyczyn systemowych, które do niej doprowadziły, mówiąc: zawinił system, a nie ludzie. W odpowiedzi na to z ust Andrzeja Seremeta usłyszeliśmy: „Stanowczo protestuję przeciwko twierdzeniom, jakoby statystyka była najważniejszym kryterium oceny pracy prokuratorów. Działacze związkowi wiedzą, że do przeszłości odeszło sporządzanie rankingów, które miały rzekomo obrazować, kto pracuje skutecznie i wydajnie”. Słowa te być może stały się inspiracją dla dwójki wrocławskich naukowców dr Karoliny Kremens i dr. Wojciecha Jasińskiego, którzy postanowili przeprowadzić badania mające pokazać, czym jest tak naprawdę statystyka w prokuraturze – demonizowanym mitem czy fetyszem. Ich wynik potwierdził to, co wiedzieliśmy, ale wmawiano nam, że nie jest to problemem. Z raportu wynika jasno, że w ciągu dwóch miesięcy – w czerwcu i grudniu, w prokuraturach kończone jest prawie 50 proc. spraw, a 42 proc. wszystkich postępowań finalizowanych jest w ostatnich pięciu dniach miesiąca. W końcu nawet prokurator generalny przyznał, że takie zjawisko istnieje. „Nie jest tajemnicą, że aktywność pracowników zwiększa się pod koniec okresów statystycznych. To nie jest coś, co odkryto na zasadzie sensacji i znaleziono jakiś słaby punkt dzielności prokuratury. Oczywiście ubolewam nad tym i uczulam prokuratorów okręgowych i apelacyjnych, aby nie oczekiwali takiego podejścia do pracy swoich podwładnych. Bo jest to ze szkodą dla jakości postępowania. Sam zaobserwowałem, że postępowania zakończone pod koniec okresu statystycznego wykazują większą słabość niż te kończone poza tymi okresami. Ale to jest też kwestia rozłożenia pracy samego referenta” – powiedział w jednym z wywiadów.
W ubiegłym tygodniu jeden z naszych kolegów, młody asesor jednej z prokuratur na północy Polski, usiłował w gabinecie odebrać sobie życie. Pozostawił list pożegnalny, w którym podobno miał wskazać na presję wyniku jako jeden z kroków, które popchnęły go do tego desperackiego czynu. Musimy teraz znaleźć odpowiedź na pytanie, co go do tego skłoniło. Zwykła ludzka słabość czy sterowany przez statystyczną presję patologiczny system. Ta sprawa nie może zostać zamieciona pod dywan.
Zawód prokuratora jest wyjątkowy, wymaga ogromnej wiedzy i sprawności intelektualnej, a także wybitnych cech etycznych. Dobry prokurator to idealista i pragmatyk w jednej osobie, ktoś o wrażliwości na drugiego człowieka, czuły na etyczny wymiar każdej sprawy, wierny ideałom profesji, a jednocześnie twardo stąpający po ziemi, umiejący akceptować ograniczenia. Dobrym prokuratorem nikt się nie rodzi, tego trzeba się nauczyć i raczej trudno osiągnąć to w samotności. Najważniejsze lekcje w tym zakresie odbierają młodzi prokuratorzy dopiero u boku starszych kolegów, przełożonych, autorytetów moralnych. Klimat, podzielany system wartości i priorytety, sposób sprawowania władzy to najważniejsze czynniki leżące po stronie prokuratury, od których zależy, co z młodego człowieka wyrośnie, jakim prokuratorem się stanie; szczęśliwym czy wypalonym, oddanym ideałom, na które składał przyrzeczenie czy cynikiem, obrońcą wartości czy bezdusznym strażnikiem numerków, samorealizującym się czy okaleczonym przez mobbing.
Na mobbing warto zwrócić szczególną uwagę, gdyż jest dużo bardziej destrukcyjny niż wszystkie inne stresory. Choć dość powszechny w naszych czasach, ma swoje ulubione miejsca. Organizacje o sprzyjającym mobbingowi klimacie to przede wszystkim instytucje silnie zhierarchizowane. Miejsca promujące kulturę twardzieli, w których agresywność myli się z odwagą i skutecznością. Mobbing jest zasadniczo patologią władzy, czynnikiem sprzyjającym mu jest władza oparta na opresji, która zamiast wspierać i motywować, nadzoruje i ogranicza. Władza opresyjna jest szczególnie destrukcyjna tam, gdzie profesjonaliści stają wobec dużych wyzwań intelektualnych i emocjonalnych, gdzie wymaga się od nich odpowiedzialności, gotowości do ponoszenia ryzyka, ciągłego doskonalenia siebie. Mobbingowi sprzyja również, powszechny w naszej kulturze, brak przyzwolenia dla formułowania krytyki pod adresem przełożonych, a także traktowanie ujawniania działań nieetycznych jako brak lojalności czy wręcz donosicielstwo. Gdy do tego dodamy rozczarowanie wynikające ze zderzenia ideałów (np. troska o sprawiedliwość) z rzeczywistością (np. praca dla statystyki) oraz silne stresory związane z charakterem pracy, przy jednoczesnym braku stałej profesjonalnej pomocy psychologicznej, powstaje podręcznikowy obraz instytucji, w której prawdopodobieństwo pojawienia się mobbingu jest bardzo wysokie. Jeśli ten obraz przypomina nam prokuratury, to mamy powód do zmartwienia – mobbing jest zjawiskiem fatalnym, niszczy instytucje i ludzi – stres pourazowy i samobójstwo to najtragiczniejsze jego konsekwencje.
Przeciwdziałanie mobbingowi, choć jest ustawowym obowiązkiem pracodawców, nie jest zdaniem łatwym, gdyż wymaga przełamania wielu mitów. Najniebezpieczniejsze z nich to przekonanie, że ofiarą mobbingu stają się pracownicy słabsi, nadwrażliwi, nieradzący sobie z wyzwaniami, oraz stereotyp, zgodnie z którym przełożony – mobber – osiągający dobre statystyki, dla dobra organizacji powinien być rozgrzeszony.
Wiedza empiryczna zgromadzona na temat mobbingu i jego skutków podważa słuszność obu przekonań; ofiarą może być każdy, często są nimi najlepsi pracownicy, a przełożony mobber, nawet jeśli osiąga dobre wyniki, w rzeczywistości przynosi organizacji więcej szkód, niszcząc to, co najważniejsze: etos, zaufanie, motywacje i lojalność. Myśląc o prokuraturach w kontekście mobbingu, należy rozważyć przede wszystkim wprowadzenie odpowiednich szkoleń i staranniejszej selekcji, szczególnie na stanowiska kluczowe. Być może warto byłoby również pomyśleć o wprowadzeniu zwyczaju regularnej wymiany informacji zwrotnych pomiędzy wszystkimi pracownikami prokuratury, na przykład wykorzystując technikę oceny 360 stopni. Sprawą najwyższej wagi wydaje się także zapewnienie prokuratorom stałego dostępu do pomocy psychologicznej.
Zapewne dla większości społeczeństwa nasza praca kojarzy się głównie z widokiem sali sądowej, w której sędzia kieruje przebiegiem rozprawy i ogłasza na koniec wyrok. Z pewnością osoby, które bywają na rozprawach lub obejrzą kilka przekazów medialnych, zwrócą uwagę na spoczywający na ramionach sędziego łańcuch. Zawieszony jest na nim orzeł – godło Polski. Doskonale wiem, że łańcuch ten, symbol władzy sądowniczej, ma swój realny ciężar. Jeśli ktoś myśli, iż sędzia, zdejmując go po rozprawie, nie czuje nadal tego, co na nim spoczywa i co mu powierzono – myli się grubo. Do dziś pamiętam chwilę, kiedy szef szkolenia po zdanym przeze mnie egzaminie sędziowskim poinformował mnie, iż ostatecznie zostały mi powierzone obowiązki sędziego w sądzie w pewnym małym mieście. Ten moment odczułem nieomal fizycznie, tak jakby ktoś oparł ręce na moich barkach. Zdałem sobie sprawę, że to ciężar odpowiedzialności za losy innych. Największym problemem w pracy sędziego jest to, iż ciężar ten nie znika nigdy. Świadomość odpowiedzialności, która spoczywa na sędzim, oraz pragnienie, aby nie zawieść pokładanego w nim zaufania i sprostać obowiązkowi, oddziaływają na niego bez przerwy. A przecież sędzia, tak jak każdy człowiek, ma swoją wrażliwość, emocje i odporność. Tymczasem nie może on wychodząc z sądu, powiedzieć sobie: „Teraz nie jestem sędzią, bo zamknąłem za sobą drzwi”. Sędzią jest się zawsze – od chwili mianowania aż do śmierci.
Mało osób z daje sobie sprawę z tego, czym jest trwająca po 5–6 godzin sesja, podczas której nad wszystkim musi zapanować sędzia. W Polsce nie pełni on bowiem w procesie roli, do której przyzwyczaiły społeczeństwo filmy przedstawiające sędziów systemu anglosaskiego. U nas dominuje nadal inkwizycyjny model procesu, w którym sędzia aktywnie uczestniczy w gromadzeniu i weryfikowaniu materiału dowodowego, dyscyplinuje strony, dba o właściwe zarejestrowanie rozprawy, współpracuje z protokolantem i musi prowadzić rozmowę na kilku poziomach porozumiewania się. To się oczywiście zmienia, ale nadal są to dopiero początki. Prowadzenie procesu w takim kształcie, jaki obecnie obowiązuje, wymaga ogromnej koncentracji, przygotowania, refleksu i doświadczenia. Ładunek emocjonalny, jaki trafia na sali rozpraw w sędziego, a zwłaszcza sędziego pierwszej instancji, jest ogromny. Na dowód tego nawiążę do wydarzenia, które miało miejsce na początkach mojej pracy zawodowej. Podczas ogłaszania wyroku na sali rozpraw oskarżony dokonał samospalenia. Mój przyjaciel, z którym wówczas współpracowałem, chciał po tym zdarzeniu zrezygnować z pracy. Co gorsza, zaczęto rozpowszechniać krzywdzące dla niego i niesprawiedliwe informacje, jakoby istniała możliwość zastosowania w tej sprawie innego rozwiązania prawnego. Problem jednak w tym, że w owym czasie nie dopuszczały tego rozwiązania przepisy kodeksu karnego. Temat podchwyciła, początkująca wtedy, prasa brukowa. Do takich sytuacji nie szkolił i nie przygotowywał nas nikt. A i dziś szkolenie w tym zakresie pozostawia dużo do życzenia.
Sędzia musi być przygotowany na to, iż nawet jeśli przestrzega litery prawa i postępuje wedle własnego sumienia, nie poddając się żadnym naciskom, to nie spotka go za to żadna nagroda, ani uznanie. Wszak, jak mówi anegdota: z sądu cywilnego wychodzi 50 proc. niezadowolonych z wyroku, a drugie 50 proc. z powodu długotrwałości procesu.
Przy czym znamienne, iż za wszelkie niedociągnięcia systemu odpowiedzialnością obarcza się sędziów. I nie dzieje się to tylko w mediach, ale i w pismach procesowych stron, w których szafuje się niemiłosiernie obelgami, epitetami i stawia się uwłaczające godności sędziowskiej zarzuty. Kto nie będzie miał przysłowiowej grubej skóry, kto nie będzie niezawisły także i w tej sferze, ten będzie miał ogromny kłopot, aby swoją pracę wykonywać z satysfakcją i bez nadmiernego stresu.
Moje pokolenie rozpoczynało służbę sędziowską w czasach, kiedy zerwano z podporządkowaniem władzy sądowniczej władzy ustawodawczej czy egzekutywie. Nie trzeba dziś stawać przed dylematami, przed którymi stawali sędziowie orzekający choćby w stanie wojennym. Jednakże nieustanne spłaszczanie trójkąta, jakim jest zapisana w art. 10 konstytucji równowaga trzech władz, rodzi kolejne zagrożenia dla niezawisłości sędziowskiej. Sędzia musi być nie tylko twardy i odporny na wszelkiego rodzaju naciski, ale musi także zachować pewną wrażliwość, która pozwoli podejść mu do każdej sprawy indywidualnie. Musi mieć wyobraźnię orzeczniczą, albowiem to jego orzeczenia kształtują i porządkują pewne sfery rzeczywistości.
Ogromne obciążenia sądów, spowodowane zwiększonym wpływem spraw, powodują, iż sędziowie mają bardzo dużo pracy. I muszą ją – siłą rzeczy – wykonywać w swoich domach, w weekendy, z naruszeniem prawa do odpoczynku. Często odbywa się to kosztem rodziny
Gdzie ma zatem odpocząć i zrelaksować się sędzia? Jest on przecież pozbawiony anonimowości, musi i powinien zachowywać się w miejscach publicznych w taki sposób, aby nie uchybić godności urzędu sędziowskiego. Jak zatem sędziowie radzą sobie z tą presją, stresem, które w skrajnych przypadkach prowadzą do wypalenia zawodowego? Ciężko jest znaleźć proste odpowiedzi na te pytania. Zauważam jednak, iż pośród moich kolegów i koleżanek są ludzie wielu pasji, zainteresowań, hobby, spotykam także wielu społeczników, pracujących naukowo i pedagogicznie czy też pielęgnujących tradycyjne wartości rodzinne. Może właśnie dzięki temu udaje się im wykonywać zadania, których wykonywanie w dzisiejszych warunkach proste nie jest. Dla mnie największą motywacją jest dobrze rozstrzygnięta sprawa. Chcę, aby osoby, które trafiają do sądu, miały pozytywny obraz naszej pracy. To, co pomaga mi w wykonywaniu obowiązków, to koleżeńskie i pełne taktu zachowanie ludzi, z którymi współpracuję. Myślę tu głównie o osobach zatrudnionych w sekretariacie oraz koleżankach i kolegach z wydziału.
W jaki zatem sposób należałoby dobierać kandydatów do sprawowania tej funkcji, aby sprostali tym wszystkim obciążeniom? Ogromnie ważne jest wypracowanie właściwego modelu dochodzenia do zawodu sędziego. Rzecz nie może polegać jednak jedynie na sprawdzeniu, czy określony katalog cech występuje u danego kandydata oraz czy posiadł on określony zasób wiedzy. Wszak opisywane wyżej wymagania i umiejętności przychodzą z wiekiem, po nabyciu odpowiedniego doświadczenia.
Gdy mamy problemy z koncentracją, odczuwamy zmęczenie fizyczne powodujące niemożność efektywnego wykonywania zadań na czas, cierpimy na zaburzenia snu, tracimy entuzjazm, przestajemy się angażować emocjonalnie w to, co robimy, nie cieszy nas perspektywa wypoczynku, gdy nie mamy poczucia osobistych osiągnięć i coraz częściej jesteśmy przeświadczeni o własnym braku kontroli nad sprawami zawodowymi, mamy trudności w opanowywaniu emocji, gdy przeżywamy niezadowolenie i niechęć do wykonywanej pracy – niewątpliwie doznajemy wypalenia zawodowego. Pojawia się ono wtedy, gdy jesteśmy narażeni na stres w wyniku długotrwałego przeciążenia obowiązkami. Problem ten dotyczy również sędziów i prokuratorów. Co więc powinni robić, gdy czują, że wypalenie zawodowe staje się również ich udziałem?
Optymalna byłaby sytuacja, gdyby już pierwsze objawy wypalenia, w porę zauważone, były ważnym sygnałem do zmiany podejścia do siebie i swojej pracy. Może warto zastanowić się, czy praca nie zajmuje przypadkiem największego obszaru naszej ogólnej aktywności. Może warto zmienić swoje przekonania i zamiast mówić: „Nie mam na to wpływu, nie uda mi się, inni są bardziej twórczy ode mnie”, powiedzieć: „Mogę coś zmienić, zasługuję na to, aby być bardziej zadowolonym”. Należy pamiętać, że „możesz, jeśli myślisz, że możesz”.
Zmiany powinny także dotyczyć relacji z otoczeniem, dbałości o higienę w pracy i poza nią. Dużą rolę odgrywać może tu asertywna postawa w relacjach ze współpracownikami i z przełożonymi.
Ważne są: przerwy w pracy, odpoczynek, częstsze urlopy. Każdy z nas ma bardzo duży potencjał i możliwości przeciwdziałania wypaleniu zawodowemu. Aktywność fizyczna, odpoczynek, relaks, którego istota kryje się w wywoływaniu u siebie reakcji odprężenia oraz na stosowaniu prostych formuł autosugestii, prowadzący do regeneracji sił, pamiętanie o chwilach wyciszenia, skupienie się na własnym hobby, taka organizacja dnia, aby nie dominowały myśli lub zadania związane z pracą zawodową, mają tu niebagatelne znaczenie. Podobnie jak dbanie o przyjaźnie, nierozpamiętywanie niepowodzeń.
Ze strony pracodawcy z kolei działania ograniczające skalę zjawiska wypalenia to m.in.: organizowanie dla pracowników treningów z zakresu umiejętności interpersonalnych, komunikacji, rozwiązywania konfliktów oraz wyposażanie pracowników w bardziej efektywne strategie radzenia sobie ze stresem, stwarzanie im możliwości uczenia się i rozwoju. Szkolenia i warsztaty miałyby na celu zwiększenie wiedzy o wypaleniu i sprowokowanie szerszej dyskusji na temat rozwiązania problemów, co może skutkować wprowadzeniem zmian w instytucjach, jak i w postawach osób tam zatrudnionych. Znaczenie ma także jasne definiowanie ról i funkcji służbowych, określanie stawianych zadań, jednoznaczność odpowiedzialności. Ważne jest też adekwatne wynagradzanie pracowników oraz docenianie ich. Jak bowiem wykazały niektóre badania tego problemu, sama podwyżka pensji często nie zmniejsza nasilenia zjawiska wypalenia wśród pracowników. Ważniejsze wydaje się połączenie wyższego wynagrodzenia z jednoczesnym docenieniem zaangażowania, nawet jeżeli ostateczne wyniki nie są dla przełożonych zadowalające.
Czas na zmiany jest zawsze, dlatego należy także rozważyć zapewnienie pomocy w rozwiązywaniu problemów związanych ze stresem w pracy poprzez zatrudnienie w instytucji osób o wysokich kwalifikacjach zawodowych (np. psychologów, lekarzy psychiatrów), po to, aby pomóc pracownikom w trudnych sytuacjach i aby towarzyszyć w rozwoju tym, którzy chcą zmienić swoje życie i relacje z innymi ludźmi, mają motywację do tego, aby zdobyć nowe umiejętności i wzmocnić swoją pozycję zawodową. Pomoc indywidualna, osobista jest wtedy najbardziej konstruktywna. Każdy ma pewne marzenia, ale też problemy. Chcemy coś osiągnąć, rozwiązać, naprawić albo czegoś się nauczyć. Istotna jest porada, wskazówka, pokazanie drogi w celu pozbycia się starych, hamujących wzorców, by z nową energią pójść do przodu. Indywidualna praca może nauczyć asertywności, wskazać na potrzebę nowej organizacji dnia, by móc z satysfakcją dbać o siebie i działać w zgodzie z sobą, otwarcie wyrażać swoje myśli, przekonania, uczucia, bez wyrzutów sumienia, złości, agresji i lęku.
Jest duża szansa, że podjęte oddziaływania doprowadzą do tego, że będziemy mogli powiedzieć za Thomasem Alva Edisonem: „Nie przepracowałem ani jednego dnia w swoim życiu. Wszystko, co robiłem, to była przyjemność”.
Aby unieść ciężar togi, trzeba dysponować wieloma nieprzeciętnymi predyspozycjami. W szczególności liczą się odporność na stres i umiejętność oddzielenia tego, co jest w aktach, od rzeczywistości poza drzwiami gabinetu