Czytam raport McKinseya „Cyfrowa Polska”. Wynika z niego, że cyfryzacja może zmniejszyć tzw. lukę produktywności w stosunku do UE o 27–47 proc. Cyfryzacja może spowodować zmiany zarówno na poziomie „odkłamywania popytu” (dla klientów liczą się czas i łatwość uzyskania usługi), jak i zmiany modeli systemów biznesowych (automatyzacja, wirtualizacja usługi). Jak może to wpłynąć na rynek usług prawnych?
W. Chan Kim i Renée Mauborgne są profesorami strategii i zarządzania oraz autorami słynnej książki „Strategia błękitnego oceanu”. Nakłaniali w niej do opuszczenia czerwonego oceanu – rynku, na którym konkurencja jest wysoka, i znalezienia obszaru błękitnego oceanu – nisz rynkowych i innowacji. W listopadowym numerze „Harvard Business Review” opublikowali artykuł będący efektem rozmów z wieloma menedżerami. Starali się ustalić czynnik utrudniający opuszczenie czerwonego oceanu. Tym czynnikiem są modele myślowe („mental models”), czyli głęboko zakodowane przekonania na temat tego, jak funkcjonuje świat. Jak piszą, to „zautomatyzowane algorytmy, które rządzą naszymi reakcjami na zmiany”, funkcjonującymi na pozaświadomym poziomie. Jakie przekonania – modele mentalne blokują w nas, radcach prawnych, konieczność dokonywania zmian? Wiemy to? Pytanie retoryczne...
Dziś część rynku usług prawnych należy do tzw. kancelarii odszkodowawczych. Największe z nich osiągają milionowe zyski. Udało im się, ponieważ perfekcyjnie zastosowały pewną strategię – wykorzystały dwie swoje przewagi rynkowe: brak ograniczeń i zakazów wynikających z kodeksów etyki radców prawnych i adwokatów oraz możliwość finansowania działań prawnych poprzez formułę success fee (w zasadzie zakazaną przez nasze zasady etyki). Strategie wygrywają wojny. Świat wokół nas zmienia się, czy chcemy tego, czy nie. Jeśli nie potrafimy się do niego dostosować, wypadniemy z gry.
Reklama
Komunikacja za pomocą smartfonów eliminuje komunikację z użyciem desktopów. Media społecznościowe wypierają media tradycyjne. Pojawiają się nowe oczekiwania klientów, nowe potrzeby uwarunkowane wchodzeniem na rynek generacji Y. Jakie one są? Jak wpływają na nasze funkcjonowanie? Pojawiają się nowe pytania: czy nasze reguły marketingowego funkcjonowania uniemożliwiają nam rzeczywiście konkurowanie na rynku? Jeśli tak, to czy i jak możemy je zmienić? Czy mamy wiedzę (w końcu jesteśmy prawnikami), jakie rzeczywiste (!) bariery rynkowe ograniczają nas w działaniu? Co oznacza dla nas sugestia wysłana pod adresem prawników brytyjskich, że niepublikowanie cenników kancelarii utrudnia podjęcie decyzji przez klienta, a ich pokazanie, np. na stronach internetowych, pomoże zlikwidować jedną z barier popytu?
Nie wiemy. Nie znamy odpowiedzi na wszystkie te pytania. Kto z nas potrafi dostrzec trendy rynkowe, które pomogą nam przygotować się do zmian? Potrzebujemy właściwej strategii działania.
Ale co to jest strategia? To „ogólny program działań ukierunkowany na wykorzystanie posiadanego potencjału i zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów”. Dla niektórych strategie to odległy świat bajek i legend. Jednakże dziś potrzebujemy takiego drogowskazu, map pozwalających nam poruszać się w skomplikowanym świecie. Potrzebujemy wskazówek, jak odkryć niedostrzeżone szanse rynkowe. Potrzebujemy ostrzeżeń przed czyhającymi niebezpieczeństwami. Po prostu potrzebujemy strategii.
Czytelnicy „Alicji w Krainie Czarów” zapewne pamiętają moment, kiedy tytułowa bohaterka staje na skrzyżowaniu dwóch dróg i nie wie, którą ma pójść. Pyta więc o to Kota. Ten zadaje mądre pytanie: „A dokąd chcesz dojść?”. „Nie wiem” – odpowiada Alicja.

Odpowiedź Kota to wynikające z tej sytuacji przesłanie: "Jeśli nie wiesz, dokąd chcesz dojść, to wszystko jedno, którą drogą pójdziesz".