O tym, jak pandemia COVID-19 wpłynęła na pracę kancelarii prawniczych opowiada mec. Arkadiusz Krasnodębski - partner zarządzający w polskim biurze Dentons.
Czy pandemia COVID-19 zmodyfikowała wcześniejsze plany kancelarii?
W wymiarze strategicznym pandemia nie zmieniła ani naszych planów biznesowych, ani struktury kancelarii. Także dlatego, że wspieramy klientów, którzy chcą realizować strategiczne, długofalowe projekty, takie jak choćby inwestycje energetyczne. W ich skład wchodzą na przykład te dotyczące odnawialnych źródeł energii, więc okresowe wahnięcia na rynku, co do zasady, nie wpływają na ich przebieg. Jako największa kancelaria w Polsce i na świecie doradzamy przy złożonych transakcjach i wielopoziomowych projektach, które oczywiście mogą ulegać nieznacznym modyfikacjom, ale nie radykalnym przemianom. COVID-19 naturalnie zmienił sposób funkcjonowania wielu naszych klientów, a także nasz, ale są to zmiany operacyjne, a nie strategiczne.
Czy zmieniły się dziedziny prawa, które budzą największe zainteresowanie klientów?
Wielu przedsiębiorców odczuwa dziś daleko idącą niepewność, a to oznacza, że formułują pytania dotyczące dalszego sposobu na prowadzenie biznesu. Z powodu pandemii w ostatnich miesiącach odnotowujemy większe zapotrzebowanie na wsparcie z zakresu prawa pracy, prawa restrukturyzacyjnego i naprawczego, a także podatkowego. To jeszcze potrwa. Spodziewamy się też, że będzie nam nadal przybywać projektów z zakresu postępowań układowych, szeroko pojętej litygacji oraz sporów pozasądowych.
Uważnie obserwujemy rynek i polegamy na analityce ekonomicznej, dlatego postanowiliśmy znacząco wzmocnić udział Dentons m.in. w tym obszarze. Stworzyliśmy nową Praktykę Sporów Konsensualnych. Na jej czele stanął dr Tomasz Trocki, partner, który ma niezrównane doświadczenie w prowadzeniu spraw z tego spektrum, szczególnie w odniesieniu do sektora bankowego i finansowego.
Wciąż umacniamy naszą pozycję w obszarze sporów sądowych i arbitrażowych. Cieszę się, że do naszego zespołu dołączyła właśnie dr hab. Dorota Pudzianowska, która jako prawniczka wzmocni nasz zespół litygacyjny, a jako socjolożka wniesie nową, szeroką perspektywę. Równolegle rozwijamy niszowe specjalizacje, jak prawo lotnicze, prawo zbrojeniowe, a także legal tech. Wszyscy coraz więcej korzystamy z technologii cyfrowych, a to oznacza, że ryzyko naruszeń rośnie. Ostatnio chwalimy się narzędziem do monitorowania wycieku danych osobowych. To gorący temat, poruszany także na łamach Dziennika Gazety Prawnej.
Widzimy też, jaka dynamika rządzi teraz w sektorze nieruchomości. Polska i region Europy Środkowo-Wschodniej to już dojrzały, nasycony rynek, jednak nadal sporo się dzieje z transakcyjnego punktu widzenia, szczególnie w naszym kraju. Dosłownie kilka dni temu ogłosiliśmy, że Piotr Szafarz, którzy do tej pory kierował warszawskim zespołem nieruchomości, obejmie też kierownictwo w całym regionie CEE. To sygnał dla rynku, że Warszawa nie tylko jest hubem najważniejszych transakcji w regionie, ale też doświadczenie zdobyte na polskim rynku z powodzeniem wykorzystuje u naszych bliższych i dalszych sąsiadów.
Jak pani widzi, słuchamy rynku i wzmacniamy kluczowe dziś filary, ale przecieramy też nowe szlaki. Takie jak doradztwo w obszarze zarządzania talentami, które skupia się na wykorzystaniu mindfulness (medytacji uważności). Karina Furga-Dąbrowska, partner naszej kancelarii i jednocześnie Europe Chief Mindfulness Officer, jest coraz częściej zapraszana do wsparcia zewnętrznych organizacji i przedsiębiorców z wykorzystaniem naszych doświadczeń zarządczych w tym zakresie. Uważam, że w ten sposób świetnie widać, że sztywny katalog klasycznych kompetencji prawniczych nie musi już być obowiązującym kanonem. Klienci coraz częściej domagają się od doradców wsparcia na różnych polach biznesowych. Pandemia tylko to przyspieszyła.
Jak zmienił się w tym czasie sposób pracy kancelarii?
Jeszcze w marcu błyskawicznie przeszliśmy na tryb pracy zdalnej – co ważne, w sposób nieodczuwalny dla klientów, bez zakłóceń w bieżącej pracy kancelarii. To była bezszelestna rewolucja. Jako kancelaria musimy przykładać najwyższą wagę do bezpieczeństwa i poufności informacji pozyskanych we współpracy z naszymi klientami. Mamy systemy IT przygotowane na różnego rodzaju zagrożenia, dlatego z łatwością mogliśmy skorzystać z zabezpieczonych wcześniej możliwości. Jednocześnie błyskawicznie wprowadziliśmy obostrzenia dotyczące codziennej pracy na rzecz klientów, w tym negocjowania umów i zamykania transakcji. Od marca pracujemy w ścisłym reżimie sanitarnym, w większości zdalnie.
To wymaga organizacji kryzysowej. Powołaliśmy multidyscyplinarny zespół COVID-19 Task Force, w którym doradczą rolę pełnią specjaliści ds. ochrony zdrowia Wprowadziliśmy spójne polityki wewnętrzne dotyczące poruszania się po biurze, komunikacji i zachowania w przypadku podejrzenia infekcji. To dziś w branży złoty standard.
Nasze wytyczne odnośnie do pracy kancelarii w trybie zdalnym pozwoliły pogodzić dotychczasowy, bardzo wysoki poziom wsparcia klientów z bezpieczeństwem i komfortem naszego zespołu. Ten model pracy sprawdza się w przypadku Dentons, dlatego zakładamy korzystanie z niego także w przyszłości, w zależności nie tylko od rozwoju sytuacji epidemicznej, ale i potrzeb naszych pracowników i współpracowników. Widzimy, jak bardzo potrzeba pracować nad kompetencjami miękkimi i budować silne relacje w zespole, który pracuje w sposób zdalny i mierzy się z niespotykanymi wcześniej wyzwaniami.
Czy pandemia wpłynęła na sytuację finansową kancelarii?
Informacje na temat przychodów podajemy zazwyczaj na początku kolejnego roku kalendarzowego. Kilka miesięcy temu ogłosiliśmy, że rok 2019 był przełomowy, ponieważ Dentons przebił nieosiągalną dla innych firm prawniczych w Polsce barierę i osiągnął 218 mln zł przychodu. W branży prawniczej i doradczej kluczowy jest ostatni kwartał, a nawet miesiąc, kiedy klienci regulują swoje zobowiązania. Czekamy więc na podsumowanie tego bardzo pracowitego dla nas czasu, ale nasze prognozy są optymistyczne. Sytuacja finansowa kancelarii jest dobra, dzięki zaangażowaniu naszego zespołu i zaufaniu klientów, na które pracowaliśmy przez wiele, wiele lat przed wybuchem pandemii.
Czy trzeba było zredukować etaty albo obniżyć wynagrodzenia pracowników?
Nie redukowaliśmy zatrudnienia, rotacja w tym roku nie odbiega od lat poprzednich. Zdecydowaliśmy się na przejściowe obniżenie wynagrodzeń niektórym z naszych współpracowników, ale nie musieliśmy żegnać się z nikim z powodów finansowych. Ja jako partner zarządzający wraz z koleżankami i kolegami, którzy są partnerami Dentons, zdecydowaliśmy jeszcze w marcu o obniżeniu naszych wynagrodzeń. Jest to nie tylko sposób na zwiększenie poduszki finansowej firmy, lecz także gest solidarności z tymi członkami naszego zespołu, współpracownikami czy klientami, którzy odczuli pogorszenie sytuacji finansowej. Wielu członków rodzin, małżonków czy partnerów życiowych naszych pracowników straciło zatrudnienie. Dlatego naszym priorytetem jest zabezpieczenie tych miejsc pracy, które tworzy Dentons.
Co według pana jest największym wyzwaniem, z jakim musi mierzyć się w tym czasie kancelaria?
Uważam, że doskonale poradziliśmy sobie ze zdalną organizacją pracy, zarówno logistycznie, materialnie, jak i pod kątem integracji zespołu. Wyzwaniem będzie odbudowanie poczucia bezpieczeństwa nas wszystkich w kontekście zapaści systemu ochrony zdrowia. Wielu pracodawców weźmie na siebie wysiłek zapewnienia dostępu do usług medycznych, w tym szczepionek przeciwko wirusowi wywołującemu COVID-19. Trzeba też myśleć o zapewnieniu dostępu do długofalowego wsparcia psychologicznego, to powinien być standard. Tymczasem widać tu już prywatyzację tego obszaru. Tam, gdzie nie radzi sobie państwo, próbują działać przedsiębiorcy. Przed nami czas na solidarność, wyzwań upatruję więc nie tyle w obszarze biznesowym, ile w powolnym odbudowaniu naszego poczucia bezpieczeństwa. Pandemia uderzyła jak tsunami, niwelowanie jej niszczących skutków to zadanie na wiele lat. Uważam, że biznes musi się w to włączyć.
