Piotr Hans

CIA CFE audytor wewnętrzny Grupy Kapitałowej Novol

Aby określić najbardziej efektywne sposoby dojścia do tego celu, warto zajrzeć do nowego opracowania Instytutu Audytorów Wewnętrznych zatytułowanego – Zwiększenie efektywności zarządzania audytem wewnętrznym (ang. Becoming a More Effective Chief Audit Executive).

Wśród zaleceń dla kierowników komórek audytu wewnętrznego znalazły się między innymi te dotyczące postaw i działań, które mogą wspomóc kierownika komórki audytu wewnętrznego w przysparzaniu wartości dodanej dla organizacji. We wspomnianym opracowaniu w szczególności wymienione zostały cztery grupy działań, jakie może podjąć osoba zarządzająca audytem wewnętrznym:

● tworzenie wizerunku kierownika komórki audytu wewnętrznego jako lidera i zaufanego doradcy dla kierownictwa wyższego szczebla,

● angażowanie się w działalność łatwo dostrzegalną,

● zatrudnianie wysoko wykwalifikowanego personelu i skupienie się w działalności audytu wewnętrznego na obszarach największego ryzyka dla organizacji,

● poznawanie i (optymalnie) wykraczanie poza oczekiwania kierownika jednostki czy komitetu audytu. I to zarówno w odniesieniu do zadań zapewniających, jak i usług doradczych.

Co jednak zrobić, aby kierownik komórki audytu wewnętrznego faktycznie zaczął być postrzegany jako zaufany doradca, a nie kontroler i swoiste ciało obce niepotrzebne organizacji? Po pierwsze, warto jak najczęściej rozmawiać z przedstawicielami kierownictwa, aby zrozumieć ich oczekiwania i problemy. Ważne jest, aby rozmowy te były oparte na pozytywnych, partnerskich relacjach. Taki dialog może też być bardzo dobrą okazją do spojrzenia na audyt wewnętrzny, czy problemy typowe dla danej organizacji, z punktu widzenia rozmówcy.

Okazuje się zatem, że zdaniem samych audytorów wewnętrznych pozycja osoby zarządzającej audytem zależy w bardzo dużym stopniu od jego umiejętności komunikacyjnych. Posiadanie doskonałych umiejętności interpersonalnych wymieniono zresztą wśród cech, które zdaniem audytorów odróżniają świetnego od (tylko) dobrego kierownika komórki audytu wewnętrznego. Pozostałe dwie przydatne cechy, jakie wskazano w opracowaniu, to umiejętności przywódcze oraz pełne zrozumienie specyfiki działania danej organizacji.

Wśród wymienionych zaleceń dla kierowników komórek audytu wewnętrznego zamieszczono także propozycje mające na celu zwiększenie wydajności działania audytu wewnętrznego. Audytorzy wskazali w tym obszarze przede wszystkim na znaczącą rolę ustanowienia odpowiedniego programu zapewnienia i poprawy jakości, jako integralnego elementu działalności audytu wewnętrznego w organizacji. Szczególnie zalecanymi praktykami są w tym zakresie benchmarking oraz ciągłe podnoszenie kwalifikacja (choćby w postaci szkoleń). Inne sposoby na zwiększenie wydajności działania audytu wewnętrznego to według audytorów rekrutacja wykwalifikowanej kadry oraz nastawienie optyki audytu na obszary największego ryzyka.

Powyższe zalecenia nie są w zasadzie niczym nowym, a jedynie przypomnieniem najważniejszych standardów funkcjonowania audytu wewnętrznego. Skoro jednak sami audytorzy zwracają na nie szczególną uwagę, to może warto spróbować spojrzeć obiektywnie i ocenić, czy faktycznie są one zawsze spełnione.