-Stworzenie własnej kancelarii musi być poparte pomysłem, który trzeba konsekwentnie realizować, nawet jeśli wiąże się to z trudnymi decyzjami. Najgorzej jest zatrzymać się w połowie drogi - uważa Bartłomiej Raczkowski – założyciel i partner kancelarii Raczkowski Paruch.
Bartłomiej Raczkowski – założyciel i partner kancelarii Raczkowski Paruch, największej w Polsce butikowej kancelarii specjalizującej się w prawie pracy / Dziennik Gazeta Prawna
10 lat temu odszedł pan z wielkiej kancelarii – SK&S – i założył własną. To był dobry ruch z perspektywy czasu?
Pod każdym względem udany. Mam dużo satysfakcji, że projekt, który wymyśliłem, spotkał się z dobrym przyjęciem rynkowym i w środowisku, a kancelaria ma dobrą renomę.
Co przesądziło o powodzeniu?
Stworzenie kancelarii musi być poparte pomysłem, trzeba wiedzieć, jaka ona ma być. Samo wynajęcie lokalu i powieszenie szyldu do niczego nie prowadzi. Moja koncepcja polegała na wykreowaniu pierwszej w Polsce kancelarii butikowej, która miałaby się zajmować wyłącznie jedną dziedziną – prawem pracy. Wiedziałem, że takie kancelarie istnieją i odnoszą sukcesy w krajach Europy Zachodniej i w innych regionach świata. W Polsce nie było wówczas ani jednej klasycznej kancelarii butikowej ani też żadnej, która by przyjmowała zlecenia wyłącznie z jednej dziedziny prawa. Oczywiście byli, są i będą prawnicy specjalizujący się w danych zagadnieniach, ale nie odrzucają oni innych spraw. W ich przypadku konkretna dziedzina jest wiodąca, ale nie wyłączna. Zanim zaczęliśmy działać, na rynku funkcjonowała już kancelaria prof. Sobczyka, która jest znakomita i wyspecjalizowana w prawie pracy, ale – o ile wiem – nie działa wyłącznie w tej sferze.
Nie zastanawiał się pan, czy prawo pracy chwyci? To nie fuzje i przejęcia.
Miałem już wówczas ponad 10-letnie doświadczenie tworzenia praktyki pracowniczo-prawnej w SK&S. Obserwowałem, jak dobrze się rozwija, więc miałem pewność, że na rynku jest zapotrzebowanie na tego rodzaju usługi prawne. Nie dostrzegałem żadnych powodów, dla których koncept, który sprawdził się na Zachodzie, miałby się nie udać w Polsce. Okazało się, intuicja mnie nie myliła. Założenie kancelarii pod bardzo wyrazistą, wyspecjalizowaną marką zostało dobrze przyjęte.
Tego typu działalność była potrzebna. Wiele obsługiwanych na co dzień przez duże kancelarie firm, którym trafiały się szczególnie trudne albo szczególnie prestiżowe sprawy pracownicze, zaczęło przychodzić do nas. Okazało się, że procentuje dbałość o brand, która na co dzień przejawiała się w podejmowaniu bardzo trudnych decyzji o nieprzyjmowaniu innych zleceń.
A te się pojawiały?
Tak, były propozycje zakładania spółek, konstruowania umów najmu itp. To była perspektywa konkretnego zarobku. Uznałem jednak, że niebranie tych zleceń będzie inwestycją w zaostrzanie i wyodrębnianie marki. Okazało się, że była trafiona.
Kancelaria Raczkowski Paruch jest nie tylko wyspecjalizowana pod względem dziedziny prawa, lecz także pod kątem konkretnego klienta. Specjalizujecie się w usługach wyłącznie na rzecz firm. To też miało znaczenie?
Zdecydowanie. Zawsze lubiłem pracować z firmami. Rozumiałem i rozumiem potrzeby przedsiębiorców, dyrektorów prawnych, dyrektorów HR, prezesów firm. Zawsze z łatwością udawało mi się wchodzić w ich buty i dostrzegać problemy, sposoby na ich rozwiązanie i udzielenie pomocy. Dlatego w sposób naturalny ci klienci byli mi bliscy i – jak się szybko okazało – doceniają jakość naszej pracy. To przesądziło o decyzji, żeby tę specjalizację i markę jeszcze pogłębić, wyostrzyć w ten sposób, że nie zajmujemy się HR, tylko prawem HR dla przedsiębiorców. To był strzał w dziesiątkę.
Na pewno trzeba mieć pomysł, ale przy prowadzeniu własnej kancelarii konieczne są też chyba predyspozycje osobiste, zestaw cech niezbędnych przy tego rodzaju działalności, jak zmysł biznesowy, umiejętność dobierania współpracowników, pracowitość. Jakie cechy – pana zdaniem – musi mieć właściciel kancelarii?
Jest ich co najmniej kilka, ale gdybym miał wskazać jedną albo taką, która łączy różne niezbędne cechy, to jest nią umiejętność zrozumienia potrzeb klienta, wejścia w jego skórę i wyobrażenia sobie tego, co ja – gdybym był na jego miejscu – chciałbym uzyskać, czego bym szukał, jaka odpowiedź rozwiązałaby mój problem. Chodzi o inteligencję emocjonalną.
Są osoby, które w odpowiedzi na zadane pytanie przede wszystkim chcą przedstawić to, co same na dany temat myślą, podzielić się posiadaną wiedzą. W działalności prawnika nie o to chodzi. Nikogo nie interesuje, co myślisz na dany temat i jak szeroką masz wiedzę w tym przedmiocie. Każdy klient przychodzi z konkretną potrzebą, a ty masz ją spełnić. Zlokalizować, zdiagnozować i rozwiązać problem.
Czyli najważniejsza jest empatia?
Jest taka przypowieść: Idzie człowiek w zimie przez las, jest zmarznięty, głodny, spragniony i nagle dostrzega światło w oknach niedalekiej chaty. Ostatkiem sił puka do drzwi i słyszy pytanie: Kto tam? Ja – odpowiada wędrowiec. Drzwi się nie otwierają. Następnego dnia do chaty trafia inny niespodziewany gość, który jest tak samo zmarznięty, głodny i spragniony. Też puka do drzwi i słyszy to samo pytanie. Kto tam? Ty – odpowiada wędrowiec i drzwi się otwierają. Ta przypowieść dobrze ilustruje nasze zadanie. Najpierw mamy zbadać i zrozumieć sytuację klienta, postawić prawidłową diagnozę i dać odpowiedź, która rozwiąże jego problem.
W przypadku usług dla biznesu nie jest to chyba proste, bo firmy są bardzo zróżnicowane?
Co więcej, różni dyrektorzy HR mogą inaczej rozwiązywać ten sam problem – jeden w sposób siłowy, drugi koncyliacyjny, a trzeci postanowi go w ogóle nie rozwiązywać i podda się. Naszą rolą jest zrozumieć, jaka jest potrzeba tej osoby.
A jak klienci zmieniali się przez te 10 lat funkcjonowania kancelarii?
Najważniejsza zmiana, jaką dostrzegam w czasie łącznie już ponad 20-letniej praktyki, dotyczy wagi, jaką przykłada się do spraw prawno-pracowniczych. Ich znaczenie rośnie w bardzo szybkim tempie. 20 lat temu sprawy HR-owskie były marginesem, nikt nie chciał się nimi zajmować. Powszechne było przekonanie, że z ich rozwiązaniem powinien dać sobie radę przeciętnie wykwalifikowany kadrowiec. Do tych ówczesnych drobiazgów firmy przywiązują dziś wagę, która skutkuje często dziesiątkami godzin pracy prawników i fakturami opiewającymi na kwoty z wieloma zerami. Dzieje się tak, bo rośnie waga człowieka w przedsiębiorstwie. Mój wspólnik Sławomir Paruch podaje dobry przykład: ćwierć wieku temu pracownik był jedynie koniecznym dodatkiem do bardzo drogiej, niemieckiej maszyny. Dziś dobry pracownik nie ma ceny, bo jest odpowiedzialny za działanie tysiąc razy bardziej skomplikowanej maszyny, wykonującej milion razy bardziej skomplikowane czynności. Ich obsługa wymaga mniejszej liczby roboczogodzin, ale znacznie większego nakładu inteligencji i umiejętności zatrudnionych. Dodatkowo ktoś te innowacje musi tworzyć. Za te genialne umysły przedsiębiorcy chcą i będą płacić. Chcą i będą zapewniać tym „knowledge workers” jak najlepsze świadczenia, opiekę, warunki zatrudnienia. A to praca dla nas – prawników HR.
Jakie decyzje w już działającej kancelarii okazały się kluczowe?
Absolutnym przełomem był rok 2012 r., gdy do kancelarii dołączyło dwoje moich partnerów – Katarzyna Dobkowska i Sławomir Paruch. Od tego czasu kancelaria zaczęła się rozwijać w tempie ekspresowym. Sławek powtarza, że w tego rodzaju działalności 2 plus 2 nie równa się 4, tylko 6 albo 8. Okazało się, że siła rynkowa połączonych partnerów nie zwiększyła potencjału kancelarii trzykrotnie, lecz sześcio- lub nawet ośmiokrotnie. Gdy ją zakładałem w 2007 r., składała się z trzech prawników. W 2012 r. było ich siedmiu, a obecnie – już prawie 50.
Z perspektywy czasu żałuje pan jakiejś decyzji?
Opóźnienia w założeniu własnej kancelarii. Trzeba to było zrobić dwa, trzy lata wcześniej. Poza tym udało nam się uniknąć zasadniczych błędów. Sądzę, że kluczowe znaczenie miała w tym zakresie konsekwencja. Gdy wykreuje się pomysł i wyznaczy plan jego realizacji, to konsekwentnie i w zdecydowany sposób trzeba go wdrożyć w życie. Jeśli masz pomysł na jakiś ruch marketingowy lub biznesowy, to zainwestuj środki i zrealizuj go. Najgorsze jest zatrzymanie się w połowie drogi i uznanie, że skoro udał się pierwszy etap, to może się na chwilę wstrzymam z kolejnymi decyzjami i będę konsumował owoce tego połowicznego sukcesu.
Czyli najbardziej liczy się konsekwencja.
Moim hobby jest historia, więc podam historyczny przykład. Aleksander Wielki był geniuszem pod każdym względem i robił rzeczy nadludzkie. Juliusz Cezar nie był geniuszem. Był prawnikiem i urzędnikiem. Robił to, co do niego należało, a zadania realizował we właściwy sposób: nie cofał się, podejmował wyzwania i doprowadzał je do końca. Jeśli ktoś nie ma geniuszu Aleksandra Wielkiego, a chciałby coś w życiu osiągnąć, to musi po prostu zmierzyć się z wyzwaniami, które przed nim stoją. Konsekwentnie robić swoje najlepiej, jak się potrafi. Dla jasności – żaden ze mnie Juliusz, a tym bardziej Cezar (śmiech). Chodzi jedynie o zrozumienie swoich możliwości i realizowanie celów, które można osiągnąć. Z tej perspektywy cieszę się, że nie zrobiłem źle tego, co było najważniejsze. Nie cofałem się przed wyzwaniami, nie rezygnowałem z innowacji, jeśli uważałem, że trzeba je wprowadzić, bez względu na koszty. Konsekwentnie realizowałem plan.
Sytuacja na rynku w ciągu ostatnich 10 lat zmieniła się jednak. Teraz zrobiłby pan to samo?
Myślę że tak. Konkurencja rynkowa w naszej dziedzinie prawa nie zmieniła się w istotny sposób. Gdybyśmy dzisiaj zrobili to samo i jeszcze raz uniknęli błędów, których udało się do tej pory uniknąć, to ostateczny skutek założenia własnej działalności byłby ten sam, tyle że przesunięty w czasie.
A czy dostrzega pan inne nisze dla prawników, którzy myślą o własnej butikowej kancelarii?
Jesteśmy na progu kolejnej już rewolucji technologicznej. Wszystkie zagadnienia prawne, które są związane z informatyką, nowoczesnymi technologiami i telekomunikacją, mają nieograniczone pole rozwoju. Nie jest to nisza kompletnie niezagospodarowana, bo jest już kilka kancelarii, które zajmują się tymi kwestiami i odnoszą sukcesy, ale sądzę, że to dopiero początek ich rozwoju. Perspektywiczną dziedziną jest też prawo własności intelektualnej.
Generalnie radziłby pan, żeby się specjalizować?
Zdecydowanie.
Takie otwieranie kancelarii z szyldem i założeniem, że przyjmujemy wszystkie zlecenia...
...jest obarczone dużym ryzykiem. Ale trzeba też podkreślić, że specjalizacja nie jest jedynym słusznym rozwiązaniem. Pomysłem może być np. to, że najpierw zdobywam kilku klientów i dopiero wtedy zakładam kancelarię. Znam prawników zatrudnionych w przedsiębiorstwach, którzy rezygnowali z etatu, zakładali działalność i w ramach własnej kancelarii nadal obsługiwali swojego byłego pracodawcę. Początkowo zlecenia od niego stanowią 90 proc. wszystkich, ale z czasem – wraz z pozyskiwaniem nowych klientów – ten udział spada. Od czegoś trzeba zacząć.
W jaki sposób będzie funkcjonować kancelaria Raczkowski Paruch za następne 10 lat?
Gdy otwierałem ją dekadę temu, punktem odniesienia była belgijska kancelaria Claeys & Engels specjalizująca się w prawie pracy. Wówczas liczyła ona 70–80 prawników, czyli tylu, ilu zatrudniała wtedy SK&S – największa w Polsce kancelaria świadcząca usługi ze wszystkich dziedzin prawa. Zastanawiałem się, jak butikowa kancelaria może się równać – pod względem wielkości – z firmami przyjmującymi pełen wachlarz zleceń. Wtedy, gdy zakładałem swoją działalność w składzie trzech prawników, nawet nie marzyłem o stworzeniu podmiotu porównywalnego do belgijskiej kancelarii. A za 10 kolejnych lat? Chciałbym, żeby okres doganiania Claeys & Engels dawno był już za nami.
Jesteśmy na progu kolejnej już rewolucji technologicznej. Wszystkie zagadnienia prawne związane z informatyką, nowoczesnymi technologiami i telekomunikacją, mają nieograniczone pole rozwoju